Компания и руководитель проекта СКС

Михаил БАТЬКОВСКИЙ

Параллельная эволюция

Сегодня стало хорошим тоном называть монтаж СКС проектом, а лицо, ответственное за него, — руководителем проекта. Правильное понимание места и роли руководителя проекта в монтажной компании во многом определяет успешность ее деятельности.

Вряд ли кто-то будет спорить, что руководитель проекта СКС — едва ли не ключевая фигура в компании, вся деятельность которой напрямую связана с инсталляцией кабельных систем. Проекты приносят такой компании основной доход, поэтому логично предположить, что чем больше проектов, тем быстрее будет расти финансовое благосостояние. И роль проектного менеджера в этом плане трудно переоценить.

Вместе с тем практика показывает, что линейное наращивание проектов имеет свои пределы, и дальнейшее увеличение их количества сопряжено с переходом компании на новый уровень своего развития. А в этом случае роль и позиция руководителя проекта (РП) в компании также меняется, хотя по-прежнему остается ключевой. Просто для организацииего работы требуются уже другие подходы.

На начальном этапе миссию РП выполняют, как правило, сами руководители организации. Нужно ли говорить о степени ответственности этих людей, смысл деятельности которых состоит в процветании собственного дела? Кроме того, в меру своих полномочий руководители компании для реализации проекта могут привлечь любые ресурсы организации. Беда лишь в том, что проектов на этом этапе не может быть много: 1–2 одновременно текущих — норма, 5–7 — максимум. Впрочем, 90–95% компаний-инсталляторов так и работают, их вполне удовлетворяют и объемы, и доход. Но если у монтажной организации амбиции посерьезнее, то она будет стремиться на новый уровень. На следующем этапе развития (этап руководства, 2-й) в роли РП чаще выступают уже руководители подразделений — приходится доверять им, проектов становится все больше, и администрации компании лично за всем не уследить.

Однако у руководителя подразделения уже нет в распоряжении тех ресурсов, которыми располагает руководитель компании, а только ресурсы собственного подразделения.

С дальнейшим увеличением числа проектов руководить ими поручается уже сотрудникам более низкого звена или профильным РП (профи), у которых в личном распоряжении вообще нет никаких ресурсов. Получать эти ресурсы они могут только на основе заявок. И как следствие, именно на этом, третьем этапе и возникает вопрос контроля за выделением и использованием ресурсов, за хо­дом проекта и выполнением сро­ков. Разрыв между теми, кто под­писывает контракты, и теми, кто их выполняет, уже слишком велик. Как ни парадоксально, но процве­тающая компания-инсталлятор как раз теперь, когда дела пошли и проектов предостаточно, может утратить рычаг управления ими, то есть основной инструмент обе­спечения доходов. В этом случае для того, чтобы выйти на следу­ющий этап развития (табл. 1), необходимы создание механизма управления проектами и форма­лизация института РП

Риски и критическая миссия руководителя проекта СКС

Уже замечено, что с увеличе­нием количества РП в компании все чаще встречаются неудачные проекты, которые не только не приносят запланированной при­были, но и становятся убыточны­ми. Опять парадокс: то, что еще недавно компания делала хорошо, теперь делает хуже. Объяснение этому одновременно и простое, и сложное. Дело в том, что все РП — личности, и очень разные, у каждого свое видение и свои подходы к организации работы. Хорошим руководителем проекта может стать далеко не каждый. Считается даже, что лишь 3–4% трудового населения имеют спо­собности к руководству проек­том. Вот почему определенным залогом сохранения уровня вы­полнения проектов становятся создание в компании четкого алгоритма работы РП, деталь­ная модель реализации проек­та, скрупулезное описание задач. Все это уменьшает зависимость предприятия от личных качеств и квалификации РП.

Также большое значение приоб­ретает накопление успешных ме­тодик и шаблонов, опыта и знаний по выполнению проектов. Такой задел позволяет уменьшить вре­мя адаптации новых сотрудников на позиции РП. Последние могут мигрировать между организа­циями, но их наработки должны оставаться достоянием компании.

При наличии в компании кри­тической массы РП (более 5–7) большой проблемой становится прозрачность их работы, позво­ляющая на любом этапе проекта оценить степень его готовности, последовательность действий, со­ответствие срокам исполнения. Однако нередко РП предпочитают замыкать всю информацию о проек­те на себе, используя собственные методы работы. Практика показы­вает, что в 9 из 10 случаев такого подхода итог проекта оказывается плачевным. Единственно правиль­ным путем здесь остается созда­ние надежного и естественного механизма обмена информацией РП с компанией-инсталлятором. В некоторых случаях эту функцию может исполнять система учета заявок РП.

Если идти дальше, то компа­ния должна оказывать противодействие любым проявлениям «самодеятельности» со стороны РП.

Более того, организация во­обще не заинтересована, чтобы руководитель проекта полностью самостоятельно его готовил и управлял им. Со временем об­наруживается, что такой подход снижает прибыль и порождает слишком много рисков.

Естественно, после таких за­явлений возникает логичный во­прос: а нужен ли вообще руково­дитель проекта? В том-то и дело, что нужен, и даже очень. Только его деятельность должна быть ограничена выполнением задач, которые никто, кроме него, вы­полнить не может, да и не уме­ет. Нельзя забывать, что на ка­кой бы ступеньке в организации ни стоял РП, он остается элитой компании, и последняя должна ценить его время, силы, создавая комфортные условия для работы и всячески ограждая… от боль­шинства его задач.

С одной стороны, это поддерж­ка деятельности РП, когда целый ряд задач перекладывается на про­фильные подразделения в компа­нии: контракт должен готовить специалист по контрактам, про­ектную документацию — проекти­ровщик, сетевой график — анали­тик офиса управления проектами, смету доводить до нужного вида сметчик и т.д. С другой стороны, это защита самой организации от возможных ошибок РП: ключевые решения по проекту должны быть правильными, причем как с точки зрения компании, так и с позиций накопленного опыта.

Попробуем же очертить круг ответственности РП и перечень его задач, а также степень уча­стия уже зрелой организации в управлении проектом. Для улуч­шения восприятия мы примем в наших рассуждениях некоторые допущения и некоторую идеали­зацию процессов и событий. При этом будем помнить, что реаль­ная жизнь сложна и полностью не вписывается ни в какие стан­дарты и ни в какие модели.

Руководитель проекта и его задачи

А вот и примерный список за­дач, которые должны выполняться при реализации такого проекта:

1. Получение запроса на коммерческое предложение.
2. Регистрация запроса (объекта).
3. Назначение ответственного за под­готовку коммерческого предложения (организационная часть).
4. Назначение ответственного за под­готовку коммерческого предложения (техническая часть).
5. Подготовка коммерческого предложения.
6. Обсуждение, анализ и доработка ком­мерческого предложения.
7. Подача коммерческого предложения.
8. Получение письма от заказчика о том, что он выбрал нас.
9. Регистрация проекта.
10. Получение реквизитов заказчика.
11. Назначение РП.
12. Подготовка журнала РП.
13. Назначение проектировщика.
14. Назначение бригадира.
15. Получение информации об ответствен­ном представителе заказчика по проекту.
16. Получение у заказчика проектной до­кументации.
17. Обследование объекта.
18. Уточнение проектных решений.
19. Уточнение наличия оборудования на своем складе и у поставщиков.
20. Резервирование оборудования.
21. Уточнение спецификации оборудова­ния и материалов.
22. Уточнение сроков выполнения работ.
23. Уточнение стоимости контракта.
24. Разработка сетевого графика выпол­нения проекта.
25. Оценка трудоемкости выполнения работ.
26. Анализ рисков проекта и составление списка антирисковых мероприятий.
27. Подготовка бюджета проекта.
28. Утверждение бюджета проекта.
29. Согласование даты начала работ.
30. Подготовка текста контракта.
31. Согласование контракта.
32. Подписание контракта.
33. Выставление счета на предоплату по договору.
34. Разработка внутренней проектной тех­нической документации для выполне­ния работ.
35. Утверждение устава проекта.
36. Доработка и утверждение организаци­онной документации для выполнения работ: план-графики работ, контроль­ные точки, даты завоза оборудования.
37. Формирование состава бригады.
38. Выделение монтажников.
39. Получение журнала бригадира.
40. Ожидание предоплаты по договору или гарантийного письма.
41. Проведение установочного совещания команды проекта.
42. Регистрация виртуального склада.
43. Заказ оборудования и материалов у поставщиков.
44. Заказ оборудования и материалов со своего склада.
45. Подготовить письмо на проход.
46. Проведение мероприятий по охране труда.
47. Подготовить инструменты, расходные материалы.
48. Заказать транспорт.
49. Выезд на объект: РП, бригадир, мон­тажники.
50. Доставка оборудования и материалов.
51. Запуск работ.
52. Выполнение монтажных работ.
53. Участие в планерках.
54. Общение со смежниками.
55. Общение с заказчиком.
56. Общение с другими участниками проекта.
57. Ежедневная фиксация объема выпол­ненных работ (прогресс проекта).
58. Уточнения решений по месту.
59. Отработка внештатных ситуаций.
60. Внесение изменений в проектные ре­шения, в спецификацию.
61. Подготовка, согласование и подпи­сание дополнительного соглашения к договору.
62. Подготовка и согласование актов скры­тых работ.
63. Подготовка и согласование дефектных актов.
64. Табелирование монтажников.
65. Тестирование СКС.
66. Аудит работ.
67. Сдача работ заказчику.
68. Завершение работ на объекте.
69. Эвакуация с объекта.
70. Возврат остатков оборудования и ма­териалов на склад.
71. Возврат инструментов.
72. Подготовка акта выполненных работ.
73. Закрытие виртуального склада.
74. Передача акта выполненных работ за­казчику.
75. Контроль подписания акта, получение подписанного акта.
76. Контроль завершающей оплаты, полу­чение завершающей оплаты.
77. Выполнение оплат поставщикам.
78. Формирование фактического бюджета проекта.
79. Проведение анализа выполнения проекта.
80. Предложения по премированию ко­манды проекта.
81. Пополнение базы знаний: что особенно хорошо, что не получилось, что пред­лагается изменить и т.п.
82. Сдача табелей.
83. Сдача журнала бригадира.
84. Сдача журнала РП.
85. Внесение изменений в проектную до­кументацию по факту.
86. Заказ гарантийного сертификата от производителя.
87. Передача проектной документации за­казчику.
88. Передача проекта в архив компании.
89. Передача контактных координат в службу работы с клиентами.
90. Передача материалов в службу рекла­мы и маркетинга.
91. Завершение (закрытие) проекта.
92. Передача гарантийного сертификата на СКС заказчику.
93. Работа с заказчиком: поздравления с праздниками, новости о компании, приглашение на мероприятия и т.п.

Сразу отметим, что список этот, скорее всего, неполный, да и после­довательность примерная. Однако в любом проекте СКС, независимо от его технического содержания (ка­тегория, экранированная проводка или неэкранированная, с оптикой или без, розетки в коробе или в гипсокартоне), набор задач примерно таков и всегда примерно одина­ков. До некоторой степени на этот список могут влиять особенности подхода к заключению контрактов и отчетности, а также организация работ на объекте генподрядчиком.

Что мы видим? Задач много, они разные по длительности, протя­женности, по количеству и составу участников. На некоторые из них в компании есть инструкции, на не­которые — целые книги, некоторые не описаны вообще, о существова­нии еще каких-то конкретный РП может даже не подозревать, но их также нужно учитывать при пла­нировании и исполнении, при от­четности и анализе.

Любопытно, что собственно ин­сталляция СКС в перечне задач РП отражена всего одной позицией: «п. 52. Выполнение монтажных работ». Для РП это просто одна из задач, за которую отвечает другой выделенный исполнитель (брига­дир). А у бригадира эта задача уже декомпозируется в другой пере­чень задач: создание трасс, при­вязка рабочих мест, подготовка аппаратных помещений, установ­ка монтажных шкафов, прокладка кабеля, маркировка оборудования, монтаж розеток, терминирование портов на розетках и кросс-панелях, предварительное тестирование. РП с бригадиром контактируют в основном для обсуждения не­штатных ситуаций и внесения из­менений в первоначальный план. Очень показательный момент для деятельности РП.

Если на начальной стадии разви­тия компании руководитель проек­та (он же руководитель компании) все или почти все эти задачи реша­ет сам, то по мере развития ком­пании (с увеличением ее в разме­рах, наращиванием пула проектов, с ростом числа РП) количество вы­полняемых РП задач в конкретном проекте постоянно уменьшается. Все большая их часть передает­ся в структуры (подразделения) поддержки выполнения проектов.

Классифицируя задачи, пред­ставленные в перечне, условно их можно разбить на две группы: под­готовка документов и общение с людьми. Обе эти группы важные: без документов ничего не будет двигаться, а без общения с участ­никами проекта все просто оста­новится. Заказчику, генподрядчику, смежникам очень важно вовремя решать вопросы, а решаются они только в живом общении. Главней­шая задача для РП в проекте — это общение, общение и общение. Но без документации общение также будет безрезультатно, а подготов­ка документов занимает львиную долю времени РП.

Тут уместно вспомнить принцип Парето, согласно которому 20% усилий (по времени) создают 80% результата, а остальные 80% уси­лий (по времени) создают только 20% результата. То есть эффектив­ность от выполнения одних задач в шестнадцать раз (16!!!) превос­ходит другие.

Получается, что при отсутствии структур поддержки РП большую часть времени занимается выпол­нением задач, которые не столь важны для управления проектом. В частности, к такой группе задач относится все, что связано с подго­товкой документов. И в интересах самой организации снять ее с РП и освободить его время на общение с участниками проекта — заказчи­ком, генподрядчиком, смежником, командой проекта, подразделения­ми компании и др.

Руководитель проекта управляет выполнением проекта, а компания должна мониторить и координи­ровать работу руководителей про­ектов, т.е. управлять управлени­ем. Если РП быстро и адекватно реагирует на запросы участников и окружения проекта, то он будет чувствовать себя комфортно, и ве­роятность успешного завершения проекта повышается.

Есть и другие причины, по ко­торым компания заинтересова­на в перенесении задач с РП на структуры поддержки. Возможно­сти человека существенно ограни­чены, и его производительность тоже имеет определенные преде­лы (см. врезку «Эффект Зейгарник» и прибыль от РП»). Что-то у конкретного человека получается лучше, что-то хуже. А сотня задач по управлению проектом очень разноплановая и требует самой разной подготовки и разных пси­хофизических качеств человека. Подготовку РП можно повышать и совершенствовать, но процессы информационного метаболизма в человеке не подвержены измене­ниям. Очевидно, что человек дол­жен заниматься на работе тем, что у него хорошо получается и что он делает в охотку. Органи­зация заинтересована выделить и оставить для РП именно те за­дачи, которые присущи его дея­тельности, и разгрузить его от не свойственных ему задач.

Одним словом, какие бы причи­ны ни были, абсолютно все зада­чи, которые можно формализовать, компания должна взять на себя. Все тривиальные вещи — на ком­пании, все трудоемкие работы — на компании, и даже психологиче­ские нюансы, по возможности, — на компании. За РП остается лишь инициация действий внутри про­екта да внимание к вновь возни­кающим обстоятельствам.

РП должен делать только то, что не может сделать компания сама по себе. В нашем перечне задачи, оставленные за РП, отмечены кур­сивом. И все же еще раз уточним, чего РП делать не должен:

1. Находить потенциального заказчика.
2. Доводить контакт до контракта.
3. Готовить текст контракта.
4. Разрабатывать спецификации.
5. Готовить техническое задание.
6. Разрабатывать проектную документацию.
7. Работать с Autocad.
8. Разрабатывать сетевой график.
9. Проводить инструктаж по технике без­опасности.
10. Писать протоколы планерок.
11. Описывать технологию выполнения отдельных операций.
12. Учитывать объем выполненных работ.
13. Готовить акты выполненных работ.
14. Подбирать монтажников в бригады.
15. Набирать команду проекта.
16. Контролировать качество выполненных работ.
17. Контролировать дисциплину на объекте.
18. Табелировать команду проекта.
19. Размещать заказы у поставщиков…

На первый взгляд даже кажется, что при таком подходе руководи­тель проекта вообще ничего не делает. Как ни странно, именно в этом и состоит его работа ©. Только инициация задач, только коммуникации (общение) и вне­сение постоянных изменений в начальный план в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Кто же будет работать? Ну, ко­нечно, структуры поддержки вы­полнения проектов, которые и должны создавать условия для РП. Как выглядят эти службы и ка­кие задачи они реализуют, каж­дая организация решает для себя сама. И это уже отдельная тема для статьи. Заметим лишь, что даже если такие подразделения не создавать специально, они все равно появляются. Других вари­антов на пути развития компа­нии просто нет, и лучше подойти к заботам об РП на новом этапе осознанно.

Михаил БАТЬКОВСКИЙ,
технический директор компании
«Світ Кабельних Систем»,
mbat@scs.ua